棒棒冰研发创新专栏｜怎么样确定研发创新过程中的贡献

  创新过程中各个参与主体的贡献评定是个历史性难题，在于其主观性、专业性、多变性和相对性。但是无论多么混乱的过程，也都有其规律性的一面，通过划定界限、梳理底层逻辑过程、尊重技术专业的判断，在不追求绝对准确的前提下，这个历史性难题也具有可操作性。希望能够通过本文的梳理，能够在一定程度上帮助各个公司或组织的研发管理者迈出科学评判创新贡献的一步，为创新贡献的回溯认定提供依据。

  第一步：公司确定商业“成功”的产品或服务（全口径）的认定标准和准备用于回溯贡献的具体核算标的（例如，某一款毛利率高于行业平均毛利率的产品）。

  第三步：确定超额收益部分有多少可以拿出来用于奖励做出创新贡献的人（例如超额收益的三年累加额的10%）。

  本文的最大的目的是阐明第四步的内在逻辑和机制，在创新从想法走向成功产业化过程中，解决不同主体的贡献如何量化的问题。不同的产业，对于社会做出贡献的方式不一样，核算创新做出的贡献难以有一套统一的标准，不是本文的重点，只做简单的论述。

  商业社会的本质是竞争，因此，所有的成功都是相对于其他可选项的成功，即同样的资源，投入到本产品和服务上，会不会产生了高于其他投资选项的收益，只有产生了高于其他选项的收益，这个投资才能被认定为成功的投资。

  创新的本质是一种用来产生超额收益的手段，只有产生了超额收益的创新，才是有效的创新和值得被鼓励或奖励的创新。一款产品或服务的超额收益，等于销售额X（产品或服务的毛利率-行业平均毛利率）。

  对于全新产业的产生，即产品或服务属于这个品类里的首次商业化，以类似行业或产业的社会平均财务利润为基数，增量部分设定为创新贡献。为了非直接商业目的的研发活动不在本文讨论范围内，比如为增加商业谈判筹码的“备胎”开发，为了产业安全的“卡脖子”技术开发等等。这些特殊情况，企业可依据自己得益情况酌情确定创新贡献和分配比例。

  对于技术转让收入，可以用技术转让的合同额，减去本单位开发本项技术或创新的全部付出（考虑摊销成本后）。

  一旦确定了创新的贡献总额，各个组织能够准确的通过组织发展的战略和试图传达的信息来决定分配额度。这里需要提醒的是，所有的奖惩措施都是激励和引导的手段，或是说传递信息的一种手段。因此，充分挖掘奖金额度设立过程中的考量因素，并在每一个考量因素确定的过程中赋予最终选择以正确的含义很重要，否则就是白花钱。如果任由大家自由解读，甚至有一定的概率会起到与奖励初衷相反的作用。奖发的不对，还不如不发。

  第四步，一旦奖金额度确定了，就需要对于产品或服务商业化过程中做出贡献的人员或团队的贡献大小做出认定。

  一个创新的产品上市过程中，除了研发队伍外，必然会涉及生产、销售团队的配合，在某些情况下，甚至包括应用团队的配合（内部应用的情况下）。作为新产品，首次使用或应用必然伴随着一定的风险，对某些风险较大（尤其是做出使用决定的人的个人职业风险，比如发电厂、化工厂等大型运营型企业），也应该给与相应的奖励（或风险补偿）。对于消费类的产品，首批的个人消费者必然有自己的心理动机来尝试新产品，不必考虑使用者的风险补偿或奖励。

  在这里，我们把创新收益的奖励对象分为：创新的创造者，创新的助力者和创新产品的使用者，这三类人群构成了创新落地过程中的所有利益攸关方。下面我们从这三类利益主体分别展开论述。

  创新的创造者，是创新带来的额外收益的创造者，他们在创新产生和完善过程中的贡献是创新奖金的主要奖励对象。对于创新创造者的识别和贡献的划分认定是本文的讨论重点。

  创新的助力者，虽然有可能并没有直接介入到“创新“的产生过程中，但是新的设计或服务，必然会对生产和经营销售团队有额外的要求，不同于按部就班生产和销售一款成熟产品，这些不同于成熟产品生产和营销的额外部分，如果仅仅是增加了工作量，那么他们的工资已经包括了这部分投入（额外加班按照加班费算）。如果在整个研发过程中，生产的基本工艺本身也需要创新才能完成， 那么创新的生产的基本工艺就是创新的一部分，如果营销的团队参与了定义或修订创新本身，那么相应的贡献也是创新的一部分，是创新的创造者的一部分，也应该包括在对”创新“的奖励范围内。

  创新产品和服务的使用者是使“创新“的价值最终体现的地方，只有他们得到了额外收益，才会把所产生的创新收益向上游分享。”创新“的使用者大体上分为内部使用者和外部使用者，在一家公司中，两种情形都会存在。内部创新的使用者往往需要把创新的价值再次向下游传递（例如生产”降本“一类的创新价值，必然体现在公司销售产品毛利率的上升），外部的使用者，往往体现为创新产品或服务的销售对象。因此，在本文中暂不把创新内部使用者的情形考虑在内。

  企业或组织的创新奖励范围仅限于本企业范围内的创新要素提供者。如果一家公司的创新产品，有一部分来自于上游供应商或合作单位的创新模块，那么在商业合同中一般已经做出了相应的对价（例如：更高的采购成本、付出的技术转让费等等），这部分的创新贡献不必包括在本公司的创新奖励范围内。如果创新的产品或服务销售给下游的使用者之后，使用者在这个基础上进一步叠加创新元素，进一步增值，那么这部分的额外收益与本企业（或单位）无关，本企业的创新价值已经通过高于同行的额外毛利率体现。

  综上所述，一家公司的创新收益就是本企业高于同行平均毛利率的额外收益部分，需要奖励的对象就是在本企业业务活动范围内创造创新元素的人或团队。

  要想把每个创新元素对创新价值的贡献说清楚，就得把创新发生的每一个逻辑步骤厘清。

  首先，我们应该澄清什么是创新，在技术领域，很多人把研发等同于创新，这是一种误解。研发是把一个带有创新期望的产品“做出来“，而对于创新而言，只有能用的”新“才是创新，用不上的标新立异没有一点意义。因此，创新就分成了 “研发” 和 “有用” 两个构成部分。对于“有用”的认知，可以发生在研发活动之前，即事先定义出需要的“新”是什么，在哪里用；也可以发生在研发活动之后，即先做出“新”，然后寻找在哪里有用；我们分别称之为“预知有用”和“后知有用”。对公司来讲，“预知有用”将大幅度提升研发的方向感和成功率，降低研发成本；而“后知有用“往往是”新的“东西已经做出来了，不想浪费，只得想方设法寻找可能的应用场景，过程中因为方向不确定，往往要走很多弯路，成功率低。因此“预知有用“的价值要远大于”后知有用“。

  在此我们识别出的创新贡献之一是定义“有用”，有两种情形，其中“预知有用”的价值要远大于“后知有用”。

  这里大家要警觉心理上的临门一脚效应。即公司已花费了大量的人力物力成本，开发出了所谓的“创新产品或技术”，但是却找不到用处，眼看就要造成巨大的亏损，这时候大家都很着急，如果有人在这个节骨眼上找到了应用，终于救了这个投资方向，会让人产生力挽狂澜救世主的错觉，从而把所有的功劳都给了临门一脚那个人。

  这种临门一脚的心理作用也会体现在整个创新链条的方方面面，最先做出贡献的个人和团队作为创新链条的启动者最重要，但是在事后论功行赏的时候，由于时间已经久远，大家心理上必然有“好了伤疤忘了疼”的错觉，导致越是先做出贡献的越吃亏。在管理上，经常有冲在前头做出基础性贡献的团队和个人被批评的体无完肤（因为没有到达最终的结果，满眼都是问题），而那些一开始躲在后面，等到最后收拾局面的人和团队却总是以救世主的身份出现收割功劳。

  对于“研发”过程中贡献的认定，在任何一个企业和组织都是个复杂的命题，有两个重要的挑战，其中之一就是每个人主观认定中的“临门一脚”效应，极度影响公平性和可信度。因此，怎么样才能做到贡献认定的客观化和标准化就成为贡献认定结果公平可信的前提。自然而然，另外一个挑战就是怎么样才能做到客观化和标准化。下面我们就重点讨论研发过程中贡献的标准化和客观化问题，其中标准化是客观化的前提，也是破题的重点。

  要做到研发过程中贡献的标准化，就需要对研发过程的全流程逻辑有深刻的理解。在之前的文章中，我们一再强调，研发过程就是一个不断降低不确定性的过程。如图1所示，各种不同的研发创新，虽然起点不同（不确定性，即技术成熟度不同），但是最终都是以产品上市创造经济价值为终点。所需要走过的历程最长的研发过程，就是从原理性的创新概念生成一直走到产品上市的创新历程。我们以最复杂的创新过程为例，来逐步阐述研发人员在其中一步步做出的贡献，这些贡献是以什么方式推进了研发活动向正确的方向前进。别的类型的创新过程，都是这个最长的创新历程中的一段儿。

  在之前的文章中我们做过阐述，企业不应该开展任何TRL 1~3阶段的研发工作，最开始的技术预研重要任务之一就是判断技术成熟度至少高于TRL 3。企业可以开展的最基础性的研发以TRL 4 为限。如果概念的技术成熟度在TRL 1, 成功后的实施人估计可以冲击诺贝尔奖了，并不会在意企业的这点儿奖励了。如果是从TRL 2或3开始，成功后往往会在学术界产生巨大的影响力，学术成就万众瞩目，也无需企业瞎操心怎么奖励。

  知识泛泛的提出问题和需求当然很重要，但是把问题细化和量化，对于成功可衡量，可测量评估才更能启发或激发创新的动力。因此在评估创新贡献时，要对给出量化可衡量问题（或需求）的人或团队给予更高的评价。

  当问题提出后，各个不同背景的技术人员都会想方设法提出创新的解决方案供参考，最初的各种方案很可能每一个都不完善，都有合理的成分和不合理的成分，最终能胜出或走到最后的技术方案，大概率是最开始的各种技术方案中创新元素的集合体。在回溯贡献的时候，需要从最终的成功方案中，识别出所有最初贡献创新元素的主体。这个创新方案中必然包含多个不同维度的创新元素或模块，在继续向下走的过程中，需要对每一个认定出来的技术元素或模块单独评估它们的贡献和价值。因此这部分的认定工作，核心是①识别出所有进入到最终产品中的创新元素，②针对每一个创新元素单独评估创新难度和价值。

  从TRL 4到TRL 9的过程， 每个阶段要解决的问题（即做出的贡献）依次为：

  a) 如果技术成熟度处于TRL4，则需要：①识别技术难点或卡点是什么；②然后找到影响核心性能的关键技术参数；③再对关键技术参数进行设计调整，证明核心技术难点或卡点有可能突破或达到。其中①和②的贡献最大，但是是以③的形式体现出来。这三个维度的贡献正常的情况下是同一个人或同一个团队，在很多真实的情况下，有可能不是同一个人或团队，需要甄别。每一个关键技术难点或卡点（包括加工制造的技术难点），都是一条独立的价值贡献链条。

  b) 如果技术成熟度处于TRL5，则需要梳理出所有的相关影响因素，判断核心性能达标的前提下，满足基本设计的成本有没有被用户接受的可能性。

  c) 如果技术成熟度处于TRL6，则需要梳理和完善技术边界，找到①所有技术参数的设计目标值；②找到所有技术参数的设计边界；③完成成本模型的建立并评估主要参数的成本敏感度分析，为产品设计作准备。

  d) 如果技术成熟度达到TRL 6要求（即技术已理解透彻），则应该要依据用户需要（产品经理做出产品定义）完成产品的具体设计，期间要根据各个子系统之间的关系，①优化平衡设计各个不同模块的参数设置，②和各个子模块内部的参数优化设计，最终达到用户要求（产品经理设定）。

  e) 如果技术成熟度处于TRL 7，则要解决所有的生产制造工艺优化问题（制造工艺主体问题应该在TRL 6以前得到解决），可能涉及大量的工艺参数的调整和优化，但不涉及全新工艺的引进或发明。

  f) 如果技术成熟度达到TRL 7以上，意味着并不是特别需要对生产线作大的改动，只需要在已有产品的设计框架内，作有限的设计改进或参数优化，从技术创新的角度，没有不可逾越的技术障碍，更多是工程优化的工作量，可根据工作量评估贡献。

  4. 从起点开始 （TRL x），逐一识别从TRL x到TRL 8所经历的所有步骤涉及的核心任务的定义和完成人（或团队）。

  直接贡献者是阶段性的任务完成后，被下一个阶段直接采用的方案的贡献团队，间接贡献者是在完成阶段性任务过程中的备选方案实施者和探路者，或者是为直接贡献团队提供创新资源和想法的个人或团队。

  至此，我们完成了所有创新贡献要素的识别和它们之间关系的定义，汇总整理到表1。

  在我们明确了各种创新贡献的梳理和定义之后，在论功行赏之前，还得解决如何认定和量化的问题。表1虽然覆盖了所有的创新要素贡献，但是各个要素之间到底哪个的贡献大，大多少，边界和贡献主体是否明确，仍然是一个问题。对于任何一个具体的成功创新产品，在开发过程中所涉及的创新元素，能清晰识别贡献人或贡献主体，边界清晰的，应该比难以确定主体和贡献边界的优先级高。无法认定贡献主体的类别，可认为是集体的智慧，不予认定特定贡献，不参与奖励分配。

  从表1中能够准确的看出，我们把创新的贡献大致分为三大段，①创新的发现阶段，②创新技术的完善阶段，③创新的产品化阶段。三个阶段如果创新要素都全套包括的话，三段的总体赋分大致各占三分之一。对这个分配框架在具体应用的过程中，可根据各个项目或公司的真实的情况灵活调整。

  对于每一个创新元素的具体赋值，涉及到每一个相关方的具体利益分配，高度敏感，需要设立具有公信力的评定委员会来评定。在评定过程中需要做到符合技术逻辑、客观、公正和公开。

  首先要评定各个大项和子项的有效性，谁主张，谁举证，由评定委员会对有效性予以审定。

  然后对于每一项贡献，根据独特性和重要性，由评定委员会予以赋值，对于评定委员会不熟悉的技术领域，需要听取相关专家的意见，必要时论证。

  对于每一项的赋值过程本身既有客观事实的成分，也有根据组织需要引导团队观念的成分，因此不必纠结于绝对的合理性，相对合理即可。对于无法精确评定的部分，可放宽颗粒度。

  每个小项内部的更细的贡献划分，由创新元素的牵头人负责向下划分，划分方案报评定委员会批准。

  所有主体分值确定后，对于承担了重要创新任务组织的领导人，如果有可以认定的具体的创新贡献，首先确定具体的创新贡献分值，然后酌情给与领导力奖励（例如总奖金包的 5%，具体方式可有人力资源部门从组织发展的角度予以评定）。

  对于评定过程中的评定委员会设立方式，贡献认定工作流程等具体操作规范，各个公司或组织可依据自己真实的情况设计。

  整个以技术研发为主的创新过程，就是对抗不确定性的过程。在高度不确定的情况下，要让大家都感觉到有机会和保底的安全感，而不是抱着赌博心态，导致赌赢通吃，赌输倒霉；不确定风险得到平衡，才会有人愿意投身到高风险的创新活动中去。因此兼顾“大锅饭”和“明算账”才能既保证效率和导向，又能吸引到人才投身研发。所谓“大锅饭”就是在技术创新的早期，还无法证明或证实技术创新的经济价值时，可根据技术专家对于技术突破或技术发现的价值评判，予以具体的专项奖励，或设立相应的奖项定期评选，有关人员也可通过年度的升职加薪体现认可。所谓明算账，就是不见兔子不撒鹰，只有见到真金白银的经济收益，才对相关贡献人员给与奖励。

  不同行业和不同职能需要在“大锅饭”和“明算账”这两者之间做出不同的平衡。技术复杂的超长周期行业，或者行业内的基础研发部门，需要更偏重于的大锅饭，更多从技术创新的间接贡献出发，在大方向正确的前提下，着重关注日常点点滴滴的技术贡献；或者采用大锅饭与明算账相结合的方式。对于技术复杂度低的短周期行业，或者靠近最终用户的部门，需要明算账，更偏重于以直接创造的经济价值评定创新贡献。

  在某些特殊情形下，技术高度复杂的长周期行业也能做到明算账。当我还在GE工作的时候，航空发动机和燃气轮机是技术复杂度最高的两个产业（产品），其中航空发动机由于法律和法规的限制（为了能够更好的保证安全），一旦某个型号基于特别突出的性能研发定型后，在此后的几十年里，设计不允许随意改变，因此与之相关的所有的研发资源都会投入到各种各样的加工制造技术中去，不断地减少相关成本（数量级的降低）。上万个零部件，几万个工序，其中涉及大量非常基础性的研发工作。航空部门建立起一整套的核算方法和标准，对于一款飞机发动机全生命周期中各种各样的工序的成本模型做到严格量化和函数化，因此任何形式的创新，都能核算出相对可靠的降本贡献，从而量化技术创新的经济贡献。在这种情况下，明算账就很可靠的创新管理和奖励方式。

  研发创新对于不确定性的管理（暨基于技术成熟度的管理逻辑）是一切研发活动的核心要义。虽然我们通过底层逻辑的梳理，设计了创新价值贡献评定的框架，但是具体的评判内容仍然高度依赖操盘者对于技术和研发管理的深刻理解。对于缺乏高质量研发管理素养的组织，虽能尝试按照本文的框架和逻辑设计创新奖励，但是要对有几率发生的错误和后果保持敬畏之心，做好随时优化调整的准备。无论是不是施行回溯奖励机制，对于研发过程的底层逻辑的理解都是一定要具有的素养，至少有利于有效地管理研发项目的设立和执行。

  由于具体到产品的论功行赏是比较聚焦和有明确的目的性的激励，必然有强烈的排他性，容易引发其他团队的对抗心理（某些特定的程度的羡慕和嫉妒），为了不进一步激化矛盾引发不必要的不积极的情绪，应该作增量，而不是在原有奖金池子里平衡，引发其他团队的失去感。至少在最初的两年如此，以后可用变通的方式逐步回归总奖金池。

  关于矛盾和负面效应，给一部分团队发奖的目的是激发更多的没有拿到奖励的人，由此产生大家争先恐后做出成绩的效果，因此不必过度在意发奖团队内部的绝对精确。甚至在过程中产生一定的矛盾，只要对整个公司的员工产生足够的激励作用，总体仍然是利大于弊，不必怕有矛盾而因噎废食。

  在具体的操盘过程中，每家企业仍然要结合自己的真实的情况，设计具体的操作细节（职责、流程、标准、核算、节奏、沟通等等），必然有一个从试行到完善的过程。过程中的矛盾和冲突不可避免，既不能因噎废食，怕出问题而止步不前，也需要注意节奏和技巧，最好能够降低不必要的矛盾和冲突。因此建议初期推行时要遵循三个原则：范围宜小不宜大，额度宜少不宜多，颗粒度宜粗不宜细。

  早期在尝试运行过程中，必然会有很多需要讨论和磨合的地方，需要积累操作经验，甚至会有很多冲突，需要在一个小的范围内尝试和优化。如果贸然扩大范围，就非常有可能引发不必要的过多麻烦，多头作战，造成不好的影响。

  初期更多是拉通逻辑和流程，更多是测试机制的顺畅程度，如果操盘的金额太大，引发奖励对象和相关群体的过分关注，就非常有可能放大矛盾，加剧冲突，导致推进失败。

  对于很多非常细节的地方，在不能确定操作方式或精确的比例时，可打包处理（例如某个任务贡献在团队内部的分配比例，可由牵头人与团队自行商议内部的分配比例，而不是预先规定）。对于同类别的贡献，在确定大致额度后，要不要根据一些间接因素作微调以示区分，要慎重使用，建议一视同仁。在早期，应只抓主要矛盾， 对其他次要因素暂不考虑，待主要区分因素和逻辑跑顺畅之后，再逐步考虑次要因素和贡献，细化管理的颗粒度。

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